Mentora de Negócios- Socia da Transcenderte, Diretora Adjunta de Inovação da ABMEN e Conselheira do Clube de Engenharia
Amigo leitor, escrevi este artigo para líderes e membros de equipe que desejam atuar de forma mais efetiva em suas empresas para que elas alcancem os objetivos desejados com o menor risco, esforço e tempo possíveis.
Entretanto, mesmo que você não esteja ainda empregado ou empreendendo seu próprio negócio, este artigo pode também ser útil para você, pois compartilha conhecimento e boas práticas, a meu pensar e sentir, sobre como desenvolver pensamento estratégico para realizar projetos de futuro.
Ao escrever, me imaginei conversando com um dos meus mentoreados para relatar fragmentos de casos escutados ou vivenciados que possam fazer você refletir sobre sua prática de pensar e agir estrategicamente.
Um mentor de negócios socrático começa seu processo de mentoria identificando a história do mentoreado e seus desafios presentes para estabelecer um acordo de mentoria sobre o que precisa ser desenvolvido na empresa para que ela conquiste a posição desejada no futuro.
Esse desenvolvimento sempre depende de ação humana, mesmo que se trate da adoção de novas tecnologias. E a qualidade dessa ação depende da intensidade de articulação entre o pensar e o sentir das pessoas envolvidas ao realizá-la e seu alinhamento com a direção estratégica definida para a empresa.
Sendo assim, identificar um dos desafios principais que as lideranças enfrentam para desenvolver seu próprio pensamento estratégico e o de suas equipes, sobretudo nas pequenas e médias empresas me parece ser um bom ponto de partida para esta jornada reflexiva.
Um dos desafios contínuos dos empresários e líderes de equipes é fazer a escolha adequada sobre que direção estratégica seguir. Imaginar uma visão de futuro, registrá-la e compartilhá-la com a equipe.
Além disso, desdobrá-la em estratégias articuladas de marketing, operações, RH e demais funções primordiais para realizar, no presente, as ações táticas e operacionais de modo a operar no ambiente de negócios do modo mais eficaz e produtivo e obter os resultados desejados que o levem, com o menor risco, esforço e tempo possíveis, à posição futura desejada.
Uma liderança estratégica sabe que para realizar esse processo é preciso fazer as perguntas certas. Isso não é fácil, especialmente quando se lida com equipe com composição diversa e problemas graves em contextos de vulnerabilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade e se busca gera soluções as mais universais e significativas possíveis, isto é, se há desejo de realizar negócios com propósito de produzir impactos positivos e sustentáveis.
Você está se perguntando se é tudo tão incerto e vulnerável, para que pensar estrategicamente?
Muitos empresários respondem que não estão conseguindo nem vender o almoço para comprar o jantar, como é que vão pensar no longo prazo? Exatamente para sair dessa situação crítica.
Nesse contexto, para resolver os problemas no curto prazo, precisamos desenvolver, antes de tudo, uma visão sobre a posição que desejamos ocupar no futuro e uma avaliação das consequências de nossas ações do presente no futuro desejado, pois, sem isso, as ações de curto prazo soltas e intempestivas podem nos levar para uma situação ainda mais vulnerável.
Até aqui, tudo certo, mas…
É aí que aprender a pensar estrategicamente entra em cena do modo relevante.
Independentemente da definição particular que você adote de pensamento estratégico, todas as definições implicam em pensar com vontade de vencer, de superar a competição em um determinado horizonte de tempo com determinação e conquistar um objetivo amplo e principal, que tem intenção unificadora (a visão de futuro) das operações da empresa para lhe proporcionar vida longa e que deve condicionar as cotidianas decisões sobre alocação de recursos em todas as funções empresariais, segundo Julia Sloan.
Sendo o pensamento estratégico tão relevante para dar rumo significativo às ações empresariais e nortear a obtenção dos resultados desejados com o menor risco, esforço e tempo possíveis fica a dúvida:
É possível aprender a pensar estrategicamente, mesmo em tempos de crise?
Para responder a esta pergunta, vale lembrar que práticas de aprendizagem impulsionam o desempenho das pessoas em suas vidas pessoais, em suas trajetórias profissionais e nas organizações onde atuam, pois são elas que dão vida a essas organizações.
Assim, processos de aprendizagem propiciam desempenho positivo das organizações lucrativas ou não, públicas ou privadas. Então, investir tempo e dinheiro no desenvolvimento das pessoas – capital humano, é cada dia mais relevante e estratégico, mesmo para as pequenas e médias empresas, sobretudo se estiverem atuando em ambiente competitivo.
E nesses ambientes mais desejável e necessário se torna pensar estrategicamente. Um dos primeiros passos para desenvolver essa forma de pensar é percorrer os seguintes passos de forma interativa e não linear:
1. observar a si mesmo, aos outros e ao contexto de negócios em que estão inseridos;
2. questionar de forma consistente e construtiva o que está observando;
3. conceituar o que está acontecendo;
4. testar suas hipóteses de compreensão da situação atual e de estratégias de atuação no referido contexto, considerando:
a) as diferenças individuais dos participantes da situação observada;
b) a experiência de trabalho ou de vida;
c) a produção de conhecimento;
d) tipo de equipe / participantes e de estrutura organizacional ou familiar
Durante as fases de observação e questionamento, sobretudo em situações de risco, mudança constante, confusão e incerteza, buscar as raízes históricas da situação desafiante vivida é fundamental.
Passos importantes do pensar estratégico da empresa devem ser percorridos não apenas individualmente, mas coletivamente para que haja alinhamento colaborativo de percepções. Isso porque são nossas percepções, conscientes ou não, que condicionam nosso pensar e sentir e esse condicionamento afeta nossas ações.
Ações tomadas sob alinhamento estratégico empresarial produzem resultados mais efetivos do que cada um por si com sua visão, pois nesse caso a empresa corre o risco de alimentar, mesmo involuntariamente, um processo competitivo implícito, mesmo que o discurso seja de cooperação.
Pensar estrategicamente e alinhar este pensamento com as equipes, de certo que se torna uma vantagem competitiva, pois ao invés de olhar os desafios de muito perto, cada um com sua própria ótica, busca-se uma visão de helicóptero comum para ampliar os ângulos de visão de cada qual e ter mais chances de que cada membro da equipe compreenda melhor o contexto e seja capaz de contribuir para a formulação de mais opções de estratégias a fim de alavancar oportunidades e proteger de ameaças presentes no ambiente de atuação.
Um mentor de negócios socrático, ao chegar em uma empresa, busca identificar a cultura predominante de colaboração ou competição, a presença do pensar estratégico entre as lideranças e as equipes e os desafios enfrentados.
Como sua atuação é baseada na arte de fazer perguntas, a partir de um olhar e escuta atentos e ativos, visa a cooperar com as lideranças da empresa neste processo formulação e alinhamento estratégico.
Sua atuação como membro externo traz como vantagens para a empresa vivencia uma reflexão estratégica baseada na formulação de perguntas descontaminadas das peculiaridades internas.
Esse processo facilitado ajuda a ampliar a visão das lideranças e das equipes, que, por estarem imersas na situação, podem estar vivendo a Síndrome do Sapo Fervido (quem ainda não conhece esta estória e tiver interesse, me escreva que conto).
O fato de o mentor de negócios ter experiências em diversas empresas e conhecer um conjunto de ferramentas e quadros referenciais estruturados que facilitam esta avaliação estratégica inicial promove a possibilidade de uma reflexão com frescor de um olhar externo não contaminado pelas relações internas de poder.
Mentoria de negócios e a arte de fazer perguntas…
Cabe destacar que, para as muitas perguntas que nos devemos fazer durante essas fases de observação e questionamento no processo de pensar estrategicamente a empresa, não há respostas “certas”, apenas respostas “boas o suficiente até a próxima mudança”, segundo Julia Sloan.
Cito Julia Sloan, conceituada profissional que promove a aprendizagem do pensar estratégico, por ter recolhido evidencias práticas que confirmam essa afirmação em minha jornada profissional, tanto como colaboradora, líder de equipes em diversos níveis gerenciais, inclusive de topo, e como mentora de negócios.
Assim, pensar estrategicamente requer do observador e questionador, quer liderança da empresa e, sobretudo do mentor de negócios que o apoia, experiência, autoconfiança e capacidade de fazer boas perguntas, que conduzam os participantes a cocriar estratégias que permitam a superação da situação desafiante vivida.
Fazer boas perguntas pode nos levar à melhores respostas. Quanto melhores forem as perguntas, melhores serão as soluções, assim como o aprendizado individual e coletivo. Quanto mais profunda a reflexão gerada por elas, também maior será o aprendizado da equipe como um todo.
Escuta atenta seguida por uma sequência bem construída de perguntas abertas e fechadas, usando inclusive paráfrases, pode mover construtivamente os parceiros de diálogo crítico para um pensamento mais profundo e, eventualmente, para a resolução de problemas e tomada de decisão é a essência da arte que se pratica na mentoria de negócios socrática, como preconiza o método InnMentoring.
Como já sinalizado, perguntas são mais poderosas do que declarações ao tentar resolver problemas estratégicos difíceis, tais como “que visão de futuro organizacional alinhar e perseguir determinada e disciplinadamente sem distrações” ou “como ajustar as operações para que se possa viver uma estratégia bem operada e superar os desafios”.
Respostas suficientemente boas podem conduzir a identificação do próprio posicionamento estratégico a ser adotado pela empresa.
Segundo Gartner, quanto mais completa a visão estratégica de futuro e quanto maior for a habilidade de formular e executar as estratégias para alcançá-la, mais facilidade terá a organização de liderar em seu ambiente competitivo.
Posto isso, ressalta-se que fica muito mais fácil para as empresas desenvolverem seus pensamentos estratégicos com o apoio de um mentor de negócios externo, que formule perguntas de modo isento e contribua para reduzir os efeitos das disputas internas de poder e para facilitar o alinhamento das diferenças de percepção entre os participantes do processo.
E afinal, o que é uma boa pergunta para desenvolver o pensamento estratégico?
Não há uma resposta única para essa pergunta. No entanto, existem várias características-chave de boas perguntas. Boas perguntas formuladas corajosamente, de forma altruísta, ainda que difíceis de responder, produzem:
1) Ampliação da percepção sobre a situação;
2) Um olhar por múltiplos ângulos;
3) A revelação de uma verdadeira perspectiva ou crença implícita;
4) O desafio de suposições que nos impedem de realizar uma ação nova / diferente;
5) Uma reflexão mais profunda;
6) O aguçar da perspicácia dos que dialogam;
7) A clareza sobre que posicionamento adotar e
8) Uma tomada de decisão.
Como formular boas perguntas para desenvolver o pensamento estratégico?
Frequentemente, a maneira mais óbvia de começar uma boa pergunta é construí-la a partir de uma pergunta anterior. Outra maneira é fazer uma pergunta com base na resposta que foi dada à pergunta anterior.
A seleção dos tradicionais quem-o-que-quando-onde-por-que-como também é boa para iniciar a conversa. Outra opção é fazer uma pergunta de um ponto de vista oposto ao que está sendo apresentado ou perguntar “Por que não?”, como nos sugere Bernard Shaw em um dos seus textos, ou “De que outra forma?”
Uma estratégia interessante é iniciar fazendo perguntas superficiais e abrangentes e seguir aprofundando e tornando-as mais específicas a partir das respostas dadas inicialmente. Esse processo é extremamente enriquecedor tanto para quem pergunta quanto para quem responde, ampliando ambos seus domínios de aprendizagem.
Uma outra boa estratégia de aprofundamento é a sequência de porquês, pois amplia a visão, as perspectivas de análise, gera reflexão mais profunda e mais propensa a permitir a descoberta das crenças, valores e possíveis (pré)conceitos, agendas e interesses implícitos.
É sempre “céu de brigadeiro” ou “mar de almirante” fazer perguntas estratégicas?
Nem sempre!
Em nossa cultura corrente, a percepção sobre perguntas entre pares ou membros de uma mesma equipe é, muitas vezes, percebida como criação de embaraço, complicação da vida de alguns dos “perguntados”, sobretudo, se estiverem em posição de liderança, exercendo-a com um estilo mais autocrático ou com uma agenda oculta sensível.
Percebe-se que, muitas vezes, alguns sentem-se “desrespeitados” pelo fato de não quererem, não poderem ou entenderem que não devem responder perguntas, pois suas posições devem ser apreendidas no processo, como se isso fosse desejável em uma cultura de pensamento estratégico ou em “organizações que aprendem”, como propõe Peter Senge.
Assim, estigmas são “inadequadamente” colocados sobre os perguntadores, que são transformados rapidamente em pessoas demasiado exigentes e atentas a pormenores, atentas a tudo. Esses estigmas têm a intenção de diminuir o valor da pergunta e dos formuladores da pergunta, fixando-se mais na forma do que no conteúdo e buscando “motivos” para não as responder pelas mais diversas razões reveláveis ou não.
Esse movimento de estigmatização realizado por alguns líderes ou colaboradores não contribuem para o desenvolvimento de uma cultura empresarial de pensamento estratégico e, eles, ainda por cima, renunciam a vivenciar características necessárias para um bom líder estratégico ou colaborador interno que deseja entregar o melhor resultado e levam os perguntadores à desmotivação ou ao desligamento do processo, ou até mesmo da empresa.
Isso, muitas vezes, se deve à falta de conhecimento sobre o inerente desconforto gerado por perguntas estratégicas, possivelmente, ainda sem respostas conhecidas. Por isso, em diversos momentos, elas são confundidas com picuinhas ao invés de serem consideradas contribuição à cocriação de possíveis soluções.
Por vezes, esse tipo de interpretação equivocada, ao invés de alimentar o diálogo crítico tão necessário ao desenvolvimento do pensamento estratégico aberto da equipe, promove seu fechamento, reforçando a máxima de que o “bom cabrito não deve berrar”. Será?
Mentoria de Negócios como processo de desenvolvimento de pensamento estratégico nas empresas
Em função do exposto até aqui, espero que tenha ficado claro que esses traços culturais de aversão a perguntas não favorecem o aprendizado organizacional e individual para o desenvolvimento de uma cultura que valoriza o pensar estrategicamente.
Entretanto, é necessário realizar uma avaliação se a empresa já possui maturidade organizacional suficiente para conduzir de forma autônoma seu processo de pensamento estratégico ou se precisa de apoio externo.
O futuro não necessariamente é construído do passado, mas a análise e compreensão do passado pode ajudar a fazer emergir o futuro desejado, ainda que diferente e um olhar externo mais livre pode auxiliar.
Esse é o papel de um mentor de negócios experiente, que, como mencionado, inicia seu processo de mentoria conhecendo a história de seu mentorado e de sua empresa, em que contexto operam e quais os desafios a superar para iniciar um processo interativo de perguntas e respostas que guiem os líderes a observar, questionar e conceituar a realidade empresarial vivida e seus limites e possibilidades de atuação.
E nesse processo interativo de perguntas e respostas, ao levar o mentoreado à reflexão sobre pontos ainda não pensados, simultaneamente, o “guia” a pensar estrategicamente e a ganhar cada vez mais autonomia sobre si e sobre o negócio ou à equipe que dirige, desenvolvendo assim a capacidade de pensar estrategicamente dos participantes do processo.
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