Por Fátima Sobral Fernandes – adaptado de artigo original publicado no Linkedin em 12dez2019

A aproximação do final do ano, é sempre um bom momento para refletir sobre o alinhamento estratégico necessário entre as partes interessadas em um empreendimento para que cada um de nós e nossas empresas promovam os ajustes de rota necessários a fim de alcançar os resultados desejados – individuais e coletivos – de forma sistêmica.
 
“O alinhamento estratégico é um instrumento para raciocinar agora sobre os trabalhos e ações que serão necessários hoje para merecermos o futuro desejado. O produto desse alinhamento não é a informação: é sempre a ação conjunta mais alinhada aos objetivos estratégicos da organização de forma a diminuir os gaps entre o que se pensa, o que se fala e o que se faz para termos resultados cada vez mais efetivos e extraordinários”.

Essa é uma afirmação que adaptei de Peter Drucker (NYU, Universidade de Frankfurt), Donald Schön (MIT) e Chris Argyris (Harvard) ao refletir sobre como tem sido difícil para muitos executivos praticarem esse alinhamento, a meu pensar e sentir.
 
É claro que congruência absoluta não é humana, mas um caminho a ser percorrido, a cada dia, para nos tornarmos melhores mais e mais no que somos e fazemos. Partindo desta premissa, analisemos os efeitos da incongruência mencionada.
 
Os efeitos da incongruência entre o que os empreendedores pensam, falam e realizam são alimentados e propagados nas empresas por afirmações ambíguas que se prestam a todo tipo de interpretação em função de valores e crenças esposados e não explicitamente revelados, muitas vezes, por falta de autoconhecimento e, em outras, por intenção determinada de extrair vantagens da situação.
 
Se em uma empresa, um executivo, sobretudo o CEO, reconhece que “empresas são resultado de pessoas” é esperado que as pessoas sejam valorizadas, uma vez que são as responsáveis por produzir a qualidade e a produtividade dos resultados conquistados, certo?
 
Em algumas empresas sim e nestas os colaboradores são tratados como parceiros fundamentais e recebem reconhecimento e recompensa proporcionais à sua contribuição. A legislação é respeitada, o clima organizacional apresenta indícios concretos de que a empresa é um ótimo lugar para se trabalhar e a rotatividade de colaboradores é baixa.
 
Infelizmente, por enquanto, essas empresas ainda não são maioria, sobretudo aqui no Brasil, neste momento de desemprego significativo e com a economia mundial ainda frágil sem dar sinais claros de recuperação, com previsões de que ainda há risco de uma grande recessão global com o desaquecimento do crescimento da China e da Índia (ver https://www.linkedin.com/feed/news/20-tend%C3%AAncias-para-ficar-de-olho-em-2020-5112234/ e notícias correlatas).
 
Ainda são muitos os executivos que se beneficiam dessa afirmação ambígua de “empresas são resultado de pessoas” para conquistar a confiança de seus diversos públicos interno e externo, e crescerem significativamente em curto prazo nesse ambiente macroeconômico adverso, mesmo agindo de forma incongruente.
 
A ambiguidade de discurso é difícil de ser detectada de imediato, tanto por colaboradores como por clientes e parceiros externos, e a boa-fé da maioria das pessoas colabora para que ela não seja percebida em um primeiro momento.

É bom lembrar que Lacan afirma que “o erro de boa-fé é dentre todos o mais imperdoável”.

Será preciso um tempo de convivência e observação atenta e não ingênua para perceber ações incongruentes entre discurso e prática, para que cada um se coloque a perguntar sobre o que pensa e quer de fato este empreendedor que fala algo e age de forma totalmente incoerente?

A resposta para essa pergunta só é possível de ser dada pelo próprio empreendedor, que, na maioria das vezes, não se permite conversar sobre o tema. Muitas vezes, essa pergunta povoa a mente dos colaboradores que, por medo de perder seus empregos neste contexto macroeconômico adverso, “preferem ignorá-la” e “buscam fazer tudo que seu mestre mandar”, a um alto custo de adoecimento funcional, gerando quadros de depressão, de ansiedade, de stress e, no limite, de “burn out” (https://www.hsm.com.br/burnout-a-sindrome-que-tem-atingido-grande-parte-dos-colaboradores-no-brasil/).
 
Essas doenças funcionais afetam a qualidade e a produtividade do trabalho individual e de toda a empresa, gerando, entre outras consequências para a empresa, mais retrabalho e diminuição do ritmo de sua execução e, por conseguinte, aumento dos custos ainda que as horas extras trabalhadas não sejam pagas e nem os custos adicionais incorridos pelos colaboradores relacionados a elas. Elas afetam diretamente o resultado desejado de cada colaborador e da empresa como um todo.
 
Ambos os tipos de empreendedor, tanto os que de fato têm boas práticas de gestão quanto os que se comportam de forma errática, com dificuldade de decidir, de elevar o moral de seus colaboradores e que buscam se beneficiar da troca desequilibrada entre dar e receber (uma das leis das Constelações Sistêmicas de Bert Hellinger), no curto e médio prazos ganham por usar como norte esta afirmação verdadeira “empresas são resultado de pessoas”.
 
Mas será que no longo prazo esses benefícios serão mantidos para os incongruentes? Se parte da previsão de tendências de modificação das relações de trabalho se efetivarem, como tem sido publicado, inclusive no LinkedIn e em diversos periódicos, como HBR (pesquisa realizada em 18 mil profissionais em 19 países sobre a percepção das relações de trabalho pelas diversas gerações), haverá a necessidade de ajustes nas empresas para atrair profissionais talentosos de todas as idades, desenvolvê-los e retê-los.
 
Mas, para que isso ocorra, é preciso ampliar o autoconhecimento tanto dos empreendedores, quanto dos colaboradores, das áreas de RH (Gestão de Gente) e dos demais impactados pela empresa, principalmente sobre valores e crenças que os conecta, sobre causas verdadeiras abraçadas etc.
 
Esse tipo de questão ressalta a importância da gestão dos talentos, cada vez mais, passar a ser de autorresponsabilidade de cada um, que deixo como uma sugestão como uma big ideia sobre tendência para os próximos anos.
 
Como o mentor de negócios pode contribuir neste tipo de situação?  Uma de minhas sugestões está apontada no meu artigo anterior “Você sabe como mentoria de negócios pode desenvolver o pensamento estratégico das lideranças de uma empresa?”
 
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